]Project Open[

po_bridging_sm_fr]project-open is het opensource altenatief voor grote en dure enterprise projectmanagement tools.

]po[ is een webbased "Enterprise Project Management" software bedoeld voor organisaties met 2 tot 2000 gebruikers die veelal op projectmatige wijze werken  ]po[ integreert de gebieden van CRM, verkoop, projectplanning, project tracking, samenwerken, tijdverantwoording, facturering en betalingen.

]project-open[   is één van de grootste op open-source gebaseerde web applicatie met meer dan 1.000.000 regels programma code

Meer dan 1000 bedrijven in 25 landen gebruiken ]po[ voor hun projecten

Bekijk onderstaande slideshow hoe ]po[ kan worden toegepast.

 

Waarom Prince2?

p2logo

Prince2 legt de link tussen lijnorganisatie en projecten en biedt organisaties zo de mogelijkheid om zakelijke en projectmatige risico’s beter en effectiever te beheersen. De methode biedt een gemeenschappelijke taal voor alle deelnemers aan een project. Prince2 zorgt voor een heldere rolverdeling met verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen een project en concentreert zich op wie wat wanneer moet doen. De methode biedt een handvat voor:

Lees meer

Projectplan

Een projectplan opstellen kan meer of minder uitgebreid. Die keuze hangt af van de situatie. Vragen die daarbij een rol kunnen spelen zijn: Gaat het om een groot project met veel betrokkenen? Heeft het projectplan ook een communicatiefunctie? Wordt het projectplan ook gebruikt voor externe doelen (bijvoorbeeld subsidie-aanvraag)?
De keuze om een projectplan te schrijven, is vaak een positieve keuze om afspraken over een toekomstig traject vast te leggen. Geen papierberg, maar een concreet plan met precies die zaken die de beheersing van het project kunnen bevorderen. Vanuit de volgende lijst met onderdelen die voor kunnen komen in een projectplan, kan een gerichte keuze worden gemaakt voor de elementen die voor een bepaald project van belang zijn.

Inhoud projectplan

Onderdeel projectplan Opmerkingen
Inhoudsopgave en managementsamenvatting

Zinvol als het gaat om de grote lijnen van begroting, doorlooptijd en
inzet van mensen afgezet tegen de beoogde doelstelling. Index en
managementsamenvatting zijn alleen nodig als het projectplan omvangrijk
is. Van belang is om na te gaan of er een doelgroep voor is, die geen
tijd heeft om het plan in detail te beoordelen, maar er toch kennis van
moet nemen.

Uitgangssituatie en context In dit onderdeel wordt niet alleen de achtergrondsituatie van het project geschetst - de aanleiding en de problematiek - maar wordt ookgeprobeerd een beeld te krijgen van alle bij de verandering betrokkenpartijen. In een schoolorganisatie zijn dat vaak leerlingen enmedewerkers; maar ook ouders, plaatselijk bedrijfsleven,overheidsorganen, toeleverende en afnemende scholen zijn voorbeeldenvan partijen die de context van een project in een school kunnenvormen. Daarnaast kunnen de kenmerken van project en organisatie enraakvlakken met andere projecten worden opgenomen.
Projectdoelstelling, randvoorwaarden, verwacht resultaat en opbrengsten De doelstelling van het project moet voor alle betrokkenen helder zijn.Wordt het goede probleem opgelost? Waarom wordt gekozen voor dezeprioriteit? Door het omschrijven van de resultaten en opbrengsten vanhet project kan duidelijk worden waarom het project belangrijk is voorde organisatie. Welke bijdrage levert dit project aan de organisatie?Zijn de doelen SMART omschreven (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden)?Ook de randvoorwaarden van het project moeten in beeld worden gebracht.Is er voldoende tijd en geld beschikbaar? Zijn de juiste mensenbeschikbaar en is er voldoende draagvlak binnen de organisatie? Wat ishet werkterrein van het project en ook: wat valt er buiten het projecten de verantwoordleijkheid van de projectgroep?
Aanpak en fasering Vooral wanneer de doorlooptijd wat langer is (bijvoorbeeld eenschooljaar om een nieuwe activiteit in het volgend cursusjaar te kunnenstarten) is het zinvol een fasering aan te brengen. Bij de overgang vande ene naar de andere fase hoort dan idealiter ook een keuzemoment omte evalueren, bij te stellen en zonodig zelfs te stoppen. Eengebruikelijke fasering is die van 'oriëntatie', 'voorbereiding','ontwerp en inrichting van de nieuwe situatie', 'uitvoering','integratie' en 'evaluatie'. Maar afhankelijk van het project kunnenandere faseringen opportuun zijn. Per fase kunnen andere personenbetrokken zijn bij het project, kan de communicatie verschillen; kortomkan de aanpak worden aangepast aan de situatie.
Betrokkenen / projectorganisatie Welke mensen gaan het project uitvoeren? Is er een geschikteprojectleider? Vaak raken mensen betrokken bij een project vanuit hunfunctie, enthousiasme of vanwege een overschot aan nog te besteden'niet-lesgebonden' taakuren. Wat de achtergrond ook is: de taken moetengoed verdeeld worden, met de zekerheid dat ze worden uitgevoerd zo goedmogelijk aansluitend bij capaciteiten en ontwikkelingsmogelijkheden vanmensen. Het is zinvol van tevoren vast te leggen wie wat doet en wat deverantwoordelijkheden en bevoegdheden van het projectteam zijn.
Begroting De beschikbare (geringe) hoeveelheid geld is soms een hindernis bij de uitvoering van een project. Daar staat tegenover dat voor veel projecten subsidie of sponseringeen optie kan zijn, en dat lang niet alle projecten en veranderingenkostbaar zijn. Het opstellen van een begroting vraagt ervaring met hetinschatten van de kosten. Meestal gaat het om twee belangrijkehoofdkosten: materiële kosten en uren die besteed worden aan hetproject. Als het project is gestart moet door een nauwkeurigeadministratie het budget goed worden bewaakt.
Planning De planning is er om twee aspecten van de tijdte bewaken. De tijd die betrokkenen besteden aan het project en detotale doorlooptijd van het project. Hoewel dat niet altijd zo concreetwordt benoemd is de tijd die wordt besteed ook een geldkwestie: interneuren kunnen in principe maar één keer uitgegeven worden. Daar is ookmeteen de samenhang met de doorlooptijd. Een lange doorlooptijd iseigenlijk per definitie een risicofactor voor het slagen van eenproject.
Risicoanalyse Een risicoanalyse wordt uitgevoerd om de slagingskans van het project in kaart te brengenen maatregelen te formuleren om een oplossingsrichting aan te gevenvoor mogelijke problemen. Deze werkwijze wordt gevolgd om een goedeafweging te kunnen maken en de besluitvorming te ondersteunen (o.a. ophet gebied van taken en formatie). Een risicoanalyse kan wordenopgesteld aan de hand van een checklist. Bij voorkeur al voor aanvangvan het project, gevolgd door een meer gedetailleerde risicoanalyse inhet begin, als het projectteam is samengesteld.
Geformuleerderisico's vormen aandachtspunten, geen argumenten om het traject niet tewillen volgen of de besluitvorming negatief te beïnvloeden.
Kwaliteitszorg Kwaliteitszorg
binnen een project kan op verschillende manieren plaatsvinden. Als
binnen een schoolorganisatie al een een systeem van kwaliteitszorg in
gebruik is, kunnen procedures en afspraken worden gebruikt binnen het
project. Soms kan het nodig zijn speciaal voor een project afspraken te
maken in het kader van kwaliteitszorg. Het is dan goed deze te
vermelden in het projectplan of aan te geven welke maatregelen er zijn
genomen om de kwaliteit van het project te bewaken.
Communicatie Communicatie is van essentieel belang; vaak is een goede communicatie
een succesfactor voor een project. 'Herhaling is de kracht van
reclame': dat geldt niet alleen voor reclame, maar voor alle
communicatievormen. Juist in een didactische organisatie moet bekend
zijn dat niet elke boodschap bij iedereen voor 100 % aankomt. Denk
daarom niet dat iedereen weet waar het over gaat als iets in een
personeelsvergadering is gezegd of in het weekbulletin heeft gestaan.
Veranderingsanalyse

In een (veranderings)project verandert soms de structuur van de
organisatie of de taken van mensen veranderen. Het is goed zodra
daarover duidelijkheid bestaat (of na discussie) deze veranderingen
vast te leggen. Veel lastiger is het, maar ook noodzakelijk, om
culturele aspecten van verandering te omschrijven. Het kan gaan om een
cultuurverandering binnen de organisatie, zoals de omslag naar een meer
professionele organisatie die in stappen wordt gemaakt en zichtbaar
wordt in een project, maar ook om bijvoorbeeld de vraag hoe om te gaan
met weerstand.

 

Tijd

Het bewaken van de tijd is een activiteit die gedaan kan worden met hulpmiddelen zoals een do-list, een taakbeheerprogramma of een planningsprogramma bij meer complexe projecten. Maar dat is alleen zinvol als er een realistische planning ligt die rekening houdt met de beschikbare capaciteit.
Een manier om alle projectleden te betrekken bij de planning en het bewaken van de tijd is een gezamenlijke takenlijst. Dit kan bijvoorbeeld door gebruik te maken van een virtueel kantoor, waar de taken en agenda van de verschillende groepleden kunnen worden weergegeven

Geld

Het bewaken van het budget en tijd is in hoge mate vergelijkbaar, zeker wanneer het budget voor een groot deel bestaat uit (interne) uren. Er zijn voldoende hulpmiddelen om het budget te bewaken, van een eenvoudige excelsheet tot een aparte projectadministratie. Daarnaast speelt de beschikbaarheid en verdeling van de middelen in de voorbereiding een belangrijke rol en is het effect van scherp inkopen nog vaak onderschat

Organisatie

De mensen vormen de organisatie. Daarbij is een aantal aspecten van belang: de structuur van de organisatie, de cultuur van de organisatie en de communicatie. Bij veranderingen wordt nog te vaak uitgegaan van de structurele veranderingen. Zonder aandacht voor de cultuur en de werk- en denkwijzen binnen de organisatie is veranderen een extra lastig proces. Vanuit pedagogisch optimisme lijkt het redelijk er vanuit te gaan dat de cultuur te veranderen is, maar dat gaat niet van het ene op het andere moment en het doel moet voor iedereen duidelijk zijn; daarom staat communicatie in elk veranderingsproces centraal.

Kwaliteit

De kwaliteit van een project kan per project afgesproken worden. Eenvoudiger is het bewaken van de kwaliteit wanneer in de organisatie al een kwaliteitsbewuste houding aanwezig is. De kwaliteit kan bewaakt worden door afspraken en procedures, maar is vooral afhankelijk van mensen; die zorgen voor goede afspraken en het nakomen van de afspraken op de juiste manier.

Informatie

Soms lijkt het erop dat een gebrek aan informatie in dit informatietijdperk nauwelijks meer mogelijk is. Toch is het lastig om de juiste informatie op het juiste moment onder ogen te krijgen: als er beslissingen moeten worden genomen. Dan is ook volledigheid soms niet het belangrijkste criterium, maar relevantie is in ieder geval een factor die mee moet wegen bij de inrichting van de informatiestromen: of het nu gaat om de inrichting van een projectmap of om de werkstromen van een organisatie.

 

Tenzij anders vermeld, valt de content op deze site onder een Creative Commons-licentie