De Consultant en de Manager

Een man vliegt in een heteluchtballon boven het land en beseft dat hij verdwaald is. Hij ziet beneden een man lopen en daalt tot hij binnen gehoorafstand is...
"Neem me niet kwalijk," roept hij, "Kunt u mij misschien helpen? Ik heb mijn vriend beloofd hem een half uur geleden ergens te ontmoeten, maar ik weet niet waar ik ben!"
De man beneden antwoordt: "Ja. U bent in een heteluchtballon en zweeft ongeveer 10 meter boven de grond. U bevindt zich tussen de 52 en 53 graden noorderbreedte en tussen de 3 en 4 graden oosterlengte."
"U bent zeker een adviseur" zegt de man in de heteluchtballon.
"Inderdaad" zegt de ander, "maar hoe weet u dat?" "Nou", zegt de man in de ballon: "alles wat u zegt is technisch gesproken juist, maar ik heb helemaal niets aan die informatie. En al met al ben ik nog steeds verdwaald".
De man op de grond kijkt peinzend omhoog en zegt: "U bent zeker manager?"
"Dat klopt", zegt de man in de ballon: "maar hoe weet u dat?"
"Eenvoudig. U heeft geen idee waar u bent. U weet al helemaal niet waar u naartoe gaat. U heeft iets beloofd terwijl u geen idee heeft hoe u die belofte moet waarmaken en u verwacht van mij dat ik uw probleem oplos. U verkeert nog steeds in dezelfde positie als voor wij elkaar ontmoetten, maar op een of andere manier is het nu ineens mijn schuld."

De Roei Wedstrijd

the rowersEen Nederlandse firma had een roeiwedstrijd tegen een Japanse firma georganiseerd. De wedstrijd zou met een acht mans boot op de Rijn worden gehouden. Beide equipes trainden lang en hard om zo goed mogelijk voor de dag te komen. Toen de grote dag kwam, waren beide teams “topfit”. Toch wonnen de Japanners met een voorsprong van een kilometer. Het Nederlandse team was zwaar aangeslagen.

De oorzaak van deze vernietigende nederlaag moest absoluut boven water komen. Het topmanagement liet een projectteam vormen om het probleem te onderzoeken en om aanbevelingen te doen. Na lang onderzoek bleek dat de Japanners zeven mensen hadden die roeiden en dat één man stuurde, terwijl in het Nederlandse team één man roeide en zeven man stuurden.

De leiding nam een adviesbureau in de arm voor een studie over de structuur van het Nederlandse team. Na enkele maanden van aanzienlijke inspanningen kwamen de adviseurs ook tot de slotsom dat er te veel mensen stuurden en te weinig roeiden. Om een volgende nederlaag te voorkomen werd de teamstructuur ingrijpend veranderd. Er kwamen nu vier stuurmannen, twee hoofdstuurmannen, een stuurmanager en een roeier. Bovendien werd een prestatie- waarderingssysteem ingevoerd om die ene roeier nog meer te stimuleren.

Het jaar daarop wonnen de Japanners met een voorsprong van twee kilometer. Het management ontsloeg daarop de roeier wegens slechte prestaties, verkocht de roeispanen en stopte verdere investeringen in een nieuwe boot. Het adviesbureau werd geprezen en het resterende geld werd onder het management verdeeld.

De Brugwachter

In een kleine gemeente Lij aan de ene zijde van de rivier leefde de behoefte om veel vaker en sneller naar de andere gemeente Loef, aan de overkant van de rivier, te kunnen.

In Loef was dat niet anders. Nu moesten mensen een uur omfietsen en met een brug zou je in 10 minuten van Loef naar Lij kunnen.
Er werd een commissie gevormd die tot de conclusie kwam dat de brug in het algemeen belang was. Het was een publieke zaak.
Na stemming in beide gemeentes werd een tolbrug gerealiseerd.

De gemeentes namen afzonderlijk brugwachters in dienst en de brug werd operationeel. Al snel ontstonden in de uitvoering problemen. Wie doet wat wanneer en wie is waarvoor aansprakelijk.
Tevens ontstond er discussie over de tol. Moest die kostendekkend zijn of mocht je er ook aan verdienen.
Men kwam tot de conclusie dat deze zaken vroegen om een manager.

De manager en zijn maatregelen zouden betaald worden uit de tol. De manager kwam snel tot het inzicht dat dit een multidisciplinair probleem betrof. Interne en externe aansprakelijkheid, personele vraagstukken, veiligheidsaspecten, onderhoud en financiën om er zo maar enkele te noemen.

De manager verzocht de gemeentes om een staf te mogen aanstellen ter ondersteuning van dit managementvraagstuk. Tevens was hij de mening toegedaan dat het werken met twee gemeentes bijzonder tijdrovend en ineffectief was.

Hij kreeg toestemming tot verzelfstandiging. De B.V. ‘Over den brug’ werd opgericht. Deze B.V. mocht zelf de dienstregeling gaan bepalen en kreeg de vrije hand in de tariefvaststelling. De manager kreeg nu een belang bij het aantal bewegingen over de brug en het tarief, ofwel er ontstond een omzetvraagstuk dat om een marketingplan vroeg.

Hiervoor werd een marketingbureau ingeschakeld. Reclames op lichtmasten verschenen en bij elke passage kreeg je vlaggetjes, pennen en tassen.
Het toltarief was inmiddels vervijfvoudigd, met als gevolg dat de mensen maar weer om begonnen te fietsen.

Crisismanagement was aan de orde, want zo doorgaand zou de B.V. failliet gaan. De manager stelde een uitgaveverhoging voor, voor marketingactiviteiten. Deze extra uitgave, alsmede het weg te werken verlies, zou moeten komen uit efficiency. Deze efficiency werd gezocht en gevonden in een daling van de personeelskosten van het uitvoerend personeel, de brugwachters.

De brug zou minder lang open zijn, alleen nog bij daglicht, en door de mensen zelf de slagbomen etc. te laten open en sluiten kon men volstaan met minder brugwachters.
De brugwachters zelf konden door strakker management middels regels en procedures van een lager opleidingsniveau en dus salarisniveau zijn.

Hiermee werd een dreigend faillissement afgewend waarvoor de manager een prestatiebonus in ontvangst mocht nemen.

  • 1
  • 2